Es posible que hayas oído que estamos estudiando la idea de formar un Departamento Interno de Seguridad Pública de Metro (o en inglés in-house transit police). Esto es lo que hemos hecho hasta ahora:
En junio de 2023, la Junta Directiva de Metro recibió los resultados de un estudio de viabilidad sobre el posible programa.
El otoño pasado, nuestro Comité Asesor de Seguridad Pública (PSAC) realizó sesiones para escuchar a los pasajeros.
En enero pasado, proporcionamos a la Junta Directiva de Metro un informe de avance acerca de un plan de implementación.
La semana pasada, se presentaron al Comité de Operaciones las recomendaciones para un Departamento Interno de Seguridad Pública desarrolladas por los comités creados por el PSAC.
Esta noche (25 de junio) se presentará una propuesta de plan de implementación durante nuestra reunión del PSAC. Y el jueves (27 de junio), este plan será considerado por la Junta Directiva de Metro.
Sabemos que el tema de la vigilancia policial es complejo y controversial. Y tenemos en cuenta que puedes tener preguntas sobre todo, desde la contratación y la capacitación hasta la implementación y los costos. Pero mientras sopesamos los posibles beneficios y desafíos de instituir un Departamento Interno de Seguridad Pública en el transporte, es importante recordar que esta idea no carece de precedentes.
De hecho, es una idea que llevamos desarrollando desde hace casi 30 años. Entre 1978 y 1997, el Distrito de Tránsito Rápido del Sur de California (SCRTD), que se fusionó con nuestra agencia en 1993, operó su propia fuerza policial. En su apogeo, con más de 500 agentes, era la décima fuerza policial más grande de California y la fuerza policial de tránsito más grande de Estados Unidos. Incluso, hoy diversas agencias de transporte público en todo el país también tienen departamentos de policía internos, como el BART del Área de la Bahía, el MBTA de Massachusetts, el MARTA de Atlanta, el WMATA de Washington DC y el Tránsito de Nueva Jersey.
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Los orígenes de la policía de tránsito del SCRTD pueden parecer familiares en el clima actual (de ahora en adelante me referiré a SCRTD como RTD).
Durante la década de los 60’s, la delincuencia aumentó dramáticamente en las grandes ciudades de todo el país y Los Ángeles no fue la excepción. “Las estadísticas del Departamento de Policía revelan que desde 1963 el crimen en Los Ángeles ha aumentado en un 71 por ciento, mientras que la población ha crecido solo alrededor de un 15 por ciento”, indica el acta de una reunión especial que tuvo la Junta Directiva de RTD en 1973.
El aumento de la delincuencia afectó a toda la región, pero fueron los operadores de autobuses quienes se convirtieron en blanco de ataques violentos —debido a que a menudo llevaban dinero en efectivo y daban cambio a los clientes. En enero de 1967, un conductor de autobús fue asesinado durante un robo a mano armada, lo que provocó la indignación en toda la agencia y la implementación de una política de tarifas exactas en 1969.
Como ilustró el Daily News en este artículo de 1970, el programa de tarifa exacta fue muy exitoso, pero los operadores de autobuses aún necesitaban más protección.
La violencia contra los operadores de autobuses promovió algo conocido como emergency procurement (una medida para adquirir algo con urgencia). En este caso, se aprobó para acelerar la modernización de los autobuses y que cuenten con radio de voz y sistemas de alarma silenciosa, de manera similar a la forma en que hoy estamos modernizando nuestros autobuses con barreras plexiglás de longitud completa, alta visibilidad y resistentes a quiebres para proteger a los conductores de autobús. Sin embargo, en aquella época estas mejoras no fueron suficientes para restaurar la seguridad pública.
El RTD tenía una fuerza de seguridad conocida como Agentes Especiales (se podría pensar que son similares a los Oficiales de Seguridad de Tránsito o TSO -por sus siglas en inglés) que tenemos ahora. Pero ellos operaban con un presupuesto reducido, habían sido despojados de su estatus de agentes del orden público años antes y carecían de autoridad para realizar arrestos (muchos de ellos ni siquiera portaban armas).
Y, a pesar de la disminución de los robos a principios de la década de los 70’s, gracias a la política de tarifas exactas, los delitos violentos en los autobuses siguieron aumentando. Según la reunión especial del RTD de 1973 que vinculé anteriormente, hubo 95 agresiones a operadores de autobuses durante los primeros 10 meses de 1973, excediendo el total de todo 1972 y el total combinado de los años 1970 y 1971. A modo de comparación, registramos 168 agresiones a operadores en 2023.
Durante la década de 1970, los ataques a los operadores alcanzaron niveles críticos. (Ten en cuenta que RTD no comenzó recopiló de manera sistemática datos sobre delitos en autobuses hasta 1970, con importantes revisiones de su sistema en 1978. Por ello, las primeras cifras probablemente sean mucho más bajas que la realidad). Este gráfico fue publicado en Los Angeles Times el 11 de diciembre de 1980.
Debido a que el área de servicio del RTD cruzaba tantas jurisdicciones, la vigilancia del transporte resultó ser un desafío para las agencias policiales existentes —algo que sigue siendo un problema hoy en día—dado que el condado de Los Ángeles contiene 88 ciudades. “Tardaban en responder a las llamadas de servicio, especialmente si el autobús estaba en movimiento”, me explicó Sharon Papa, quien fue jefa de policía del RTD (y más tarde MTA) de 1989 a 1997.
“Por ejemplo, los agentes de policía sabían que un autobús que viajaba por Wilshire Boulevard desde el centro de la ciudad saldría de su jurisdicción y entraría en la de otra persona con bastante rapidez. Esa línea en particular pasaba por tres ciudades que eran vigiladas por tres agencias diferentes, por el Departamento de Policía de Los Ángeles, el Departamento de Policía de Beverly Hills y el Departamento de Policía de Santa Mónica, por lo que, a menos que el autobús se detuviera y los esperara, los agentes no lo “perseguían”.
El Sindicato de Operadores de Autobuses (en aquel conocido como UTU o United Transportation Union) era el que tenía más en juego. A lo largo de la década de los 70’s, sus miembros habían organizado huelgas y protestas exigiendo una mejor protección policial. El sindicato fue crucial para la aprobación de una legislación estatal que autorizaba al RTD a emplear sus propios agentes del orden para vigilar el sistema de transporte público. Inicialmente incluida en la sección 830.4 del Código Penal de California (posteriormente en la sección 830.33), la Policía solo para el Transporte Público se lanzó en 1978. Por cierto, el RTD no estuvo solo en este esfuerzo. BART lanzó su propia fuerza policial casi al mismo tiempo.
El reclutamiento para el nuevo Departamento de Policía para el Transporte Público se realizó por etapas. Los líderes del RTD reclutaron agentes del orden con experiencia de jurisdicciones locales para los puestos de mando del estado mayor. Ellos, a su vez, inicialmente contrataron a agentes fuera de servicio del Departamento de Policía de Los Ángeles (LAPD) y del Departamento del Sheriff de Los Ángeles (LASD) para dotar de personal a los turnos de patrulla mientras reclutaban agentes de tiempo completo.
Los agentes especiales también podían asistir a la academia de policía si cumplían con los nuevos estándares de contratación, pasaban una investigación de antecedentes penales y superaban la capacitación —que consistía en un curso intenso de 16 semanas aprobado por el Estado que se llevó a cabo en la Academia de Policía de Rio Hondo en Whittier. Estos empleados del RTD eran particularmente valiosos para este nuevo departamento de policía porque la mayoría de ellos había sido operador de autobús. Durante un tiempo, había que trabajar durante dos años como operador de autobús antes de poder postularse como agente especial. Por esta razón, estos empleados conocían a fondo el sistema de transporte público, que incluía a sus pasajeros, su cultura, su sistema y sus protocolos de seguridad.
Muchos agentes especiales del RTD se inscribieron en el curso de capacitación para convertirse en policías del transporte público, como se muestra en este boletín para empleados de 1979.
La fuerza policial era muy pequeña al principio. En 1980, sólo habían 37 agentes a tiempo completo, lo que apenas alcanzaba para gestionar una red de más de 2,600 autobuses y 220 líneas de autobuses que transportaban a más de 1.3 millones de pasajeros al día. Sin embargo, en 1981, la policía de tránsito realizó más de 1,000 arrestos y también informó de una disminución significativa en los robos y delitos contra las personas. En 1985, el RTD ya empleaba a 70 agentes jurados y 40 guardias de seguridad.
A mediados de los años 80, la policía para el transporte público siguió mejorando. Desarrolló capacitación específica adaptada a los delitos del transporte y describió nuevas estrategias de despliegue y tácticas de seguridad. Vestidos con uniformes azul marino, la Policía del Transporte Público tenía sus propios analistas criminales y estadísticos y realizaba sus propias operaciones encubiertas. Lanzaron con éxito un programa de “ride-along” (viajar en el sistema), que consistía de agentes encubiertos vestidos como pasajeros. De esta manera pudieron frustrar los carteristas y los juegos de azar ilegales, incluso, una gran red de falsificaciones de pases de autobús.
Los grafitis y el vandalismo plantearon un gran desafío para el RTD durante los años 80 y principios de los 90. En 1989, la Policía del Transporte Público creó todo un grupo de trabajo —el Equipo de Supresión de Infractores Habituales de Graffiti (GHOST por sus siglas en inglés)— para abordar la creciente gravedad del vandalismo en el sistema. Los autobuses eran objetivos ideales para los grafiteros porque se convertían, en palabras de la que fue jefa de policía del RTD Sharon Papa, en “vallas publicitarias rodantes” para sus grafitis.
El año anterior al inicio del programa piloto, el RTD gastó 13 millones de dólares en la reducción de grafiti. El Departamento de Policía del Transporte Público fue ridiculizado al inicio por otras agencias policiales por dotar de personal a un grupo de trabajo contra delitos menores. Esto, hasta que un día las señales de las autopistas y los pasos elevados se cubrieron con grafiti. Fue entonces que el Departamento de Policía del RTD (y más tarde MTA) terminó convirtiéndose en el modelo para la supresión de grafiti, que fue imitado por otras agencias policiales —incluida la Patrulla de Caminos de California a nivel estatal.
Si bien la policía de transporte demostró ser muy efectiva bajo el liderazgo de Sharon Papa, quien se propuso reclutar agentes que tuvieran la flexibilidad y las habilidades interpersonales necesarias para tener éxito en el sistema del transporte público, su departamento tuvo que luchar contra la percepción entre otras agencias policiales de que su equipo no se trataba de una fuerza policial de “segunda categoría”.
Parte de esto se debió al hecho de que muchas de las cuestiones que abordaron no eran delitos graves sino lo que hoy llamaríamos violaciones del Código de Conducta. Es decir, gente comiendo, bebiendo, fumando e intimidando a los pasajeros poniendo música a todo volumen en las calles o en el sistema.
“En la aplicación de la ley, a la mayoría de los agentes de policía les gusta centrarse en los delitos graves; quieren llevar a los grandes mafiosos a la cárcel, por así decirlo”, dijo Papa en una entrevista de 1992. “Aquí nos centramos en cuestiones de calidad de vida”. Es posible que los delitos menores como el grafiti y el tabaquismo no acaparen todos los titulares, pero constituyeron la gran mayoría de los delitos en el transporte público, que impactaron de manera negativa a todos en el autobús e influyeron en gran medida en las decisiones de viajar.
Sharon Papa se convirtió en jefa de policía de RTD en 1989. Aquí la vemos como sargento en 1984.
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Si ya leíste hasta aquí, es posible que te estes preguntando: “Si la policía de transporte público logró tanto, ¿por qué desapareció?” No quiero exagerar sus éxitos: la policía del transporte nunca tuvo un camino tranquilo y enfrentó escándalos y mala publicidad como muchos otros departamentos encargados de hacer cumplir la ley. El predecesor de Papa abandonó la agencia tras ser acusado de nepotismo y de manipulación en el costo de los pasajes. También, unos pocos incidentes de mala conducta de los agentes atrajeron una atención negativa hacia la policía de transporte. Varios ex agentes acusaron a la agencia de tolerar el amiguismo y la brutalidad, la discriminación racial, responder lentamente a los crímenes y de no seleccionar adecuadamente a sus miembros. “La policía del RTD es para las fuerzas del orden lo que el apéndice es para el cuerpo humano: inútil”, dijo un ex agentes a Los Angeles Times en 1991.
¿Estos incidentes provocaron la desaparición de la fuerza policial RTD? No precisamente. ¿Hubo un enorme aumento de la delincuencia que de repente socavó la confianza en la policía del transporte? No. Tampoco la fusión entre el RTD y la Comisión de Transporte del condado de Los Ángeles (LACTC), que dio pie a la actual Autoridad de Transporte Metropolitano del Condado de Los Ángeles (LACMTA), explica su caída.
Más bien, el fin de la fuerza policial interna del transporte público estuvo estrechamente relacionado con la reintroducción del ferrocarril en Los Ángeles por primera vez en 30 años, un plan ambicioso e histórico que creó un entusiasmo… e incertidumbre sin precedentes. La seguridad sería primordial. Los funcionarios creían que el éxito del ferrocarril tenía mucho que ver con la seguridad que sentían los pasajeros en los trenes. Además, de repente había dinero sobre la mesa para llevar a cabo la aplicación de la ley. La aprobación de la Proposición C por los votantes del condado de Los Ángeles —el impuesto a las ventas de medio centavo aprobado en 1990— recaudó un 5% para la seguridad de trenes y autobuses. Por primera vez, la policía del transporte público tendría un flujo de financiación exclusivo.
A medida que la línea Azul (ahora Línea A), valorada en 877 millones de dólares, se acercaba a su finalización, la cuestión de quién la vigilaría se convirtió en tema de un apasionado debate. La línea de tren ligero de 22 millas que conectaba el centro de Los Ángeles con Long Beach pasaba por algunas áreas de alta criminalidad conocidas como territorio de pandillas. Y la policía del transporte carecía de personal. Realmente podrían encargarse de esto? Los líderes estaban divididos.
LACTC, la agencia que supervisaba el transporte público y la política de carreteras –que de hecho había construido la línea Azul– quería que el Departamento del Sheriff de Los Ángeles la vigilara. Encuesta tras encuesta, los funcionarios de LACTC encontraron que el “miedo al crimen” impediría que un número sustancial de personas se animaran a viajar. LACTC había estado peleando con el RTD durante años; así que no fue sorprendente que las agencias rivales también chocaran por el tema de la seguridad del transporte.
A principios de 1990, una votación de la junta del RTD otorgó el contrato de vigilancia de la línea Azul a la policía interna del transporte público. No obstante, bajo intensa presión de LACTC, la oficina del alcalde y la junta de supervisores del condado, la junta del RTD revocó su decisión y otorgó el contrato al Departamento del Sheriff (LASD) un costo de $12 millones… el doble del costo de la oferta de dio Papa. De repente, a su fuerza policial del RTD se le asignó la tarea de vigilar solo los autobuses durante los dos años siguientes.
Un agente de policía de tránsito ayudando en Pershing Square en la década de 1990.
La batalla por el contrato para vigilar la línea Roja se volvió aún más vehemente. Aunque la línea Azul era mucho más larga que la línea Roja (que en ese momento tenía solo 4.4 millas y se extendía desde Union Station hasta Westlake/MacArthur Park), la línea Azul era un sistema de tren ligero -incluso los periódicos todavía lo llamaban ‘trolley’ (o tranvía). Como viajaba (principalmente) al nivel de la calle, parecía más aireado y seguro.
La línea Roja, por el contrario, era un tren subterráneo. Lograr que los angelinos abandonen sus automóviles y viajen bajo tierra dependería de contar con seguridad de primer nivel. La oferta del Departamento de la Policía de Los Ángeles (LAPD) se comprometió a poner 56 agentes en el sistema a un costo de $6 millones —$4 millones más que el plan que propuso la Policía de Transporte Público interna. Finalmente, estos últimos prevalecieron, en parte debido al hecho de que habían salido a la luz grandes discrepancias de financiamiento entre la vigilancia en el tren (que era de $1.25 por pasajero) y en los autobuses ($0.03 centavos por pasajero) y la oferta del LAPD haría la brecha aún más grande y llamativa.
A pesar de esta victoria, las semillas para la destrucción de la policía del transporte público ya estaban plantadas. El hecho de que funcionarios de alto rango dudaran públicamente de la capacidad de Metro para vigilar sus propias líneas ferroviarias fue un duro golpe ante los ojos de la percepción pública. Papa cambió algunas de sus tácticas: por ejemplo, poner uniformes a agentes encubiertos para que el público reconociera su fuerza policial por el trabajo que hacían. “Ver para creer”, decía frecuentemente a los periodistas. Sin embargo, no pudo proteger a la policía de la política. Cuando Richard Riordan fue elegido alcalde en 1993, lo que le valió un puesto en la junta de la MTA y la posibilidad de elegir tres miembros de la junta, propuso fusionar la policía del transporte público con el LAPD y el LASD.
¿Por qué? La campaña de Riordan se centró en la promesa de contratar a 1,000 agentes de LAPD si era elegido. Pronto se hizo evidente que carecía de presupuesto para hacerlo. Sin embargo, si el LAPD absorvía la fuerza policial del transporte público ya existente de la MTA, el LAPD podría ganar cientos de nuevos agentes para agregarla a su fuerza… Y no tendrían que pagar la cuenta. Para Riordan, parecía una enorme medida de ahorro de costos. “Una ciudad, un departamento de policía” se convirtió en el nuevo grito de batalla. Al sentir un cambio en los vientos, el LASD y el LAPD presentaron un plan para hacerse cargo de la vigilancia de todo el sistema de tránsito de la MTA en diciembre de 1993, y propusieron “fusionar” el Departamento de la Policía de Transporte con sus departamentos. Esto provocó varios años de debate sobre quién estaba mejor equipado para vigilar el sistema de tránsito.
Los partidarios de la fusión argumentaron que:
Eliminaría unidades administrativas duplicadas en la MTA, lo que ahorraría dinero.
Reduciría el costo unitario del programa de seguridad y aplicación de la ley de la MTA ($75,000 por FTE para la asociación en comparación con $82,000 por FTE para la Policía de Tránsito de la MTA).
El LAPD y el LASD podrían utilizar una variedad de servicios policiales, incluido el llamado a unidades tácticas y de armas especiales y equipos de respuesta con helicópteros.
Se pondría a más agentes en las calles para responder a cualquier llamada y no sólo a los delitos en el transporte.
Mucha gente creía que el LAPD y el LASD tenían protocolos policiales más rigurosos.
Los que no querían la fusión argumentaron:
La MTA perdería la capacidad de controlar costos, contratar y capacitar personal y desarrollar e implementar sus propias políticas y procedimientos.
La MTA no tendría voz ni voto sobre la redistribución de recursos ni sobre cómo abordar los problemas de delincuencia emergentes.
Potencialmente podría reducir la cantidad de agentes juramentados que patrullan el sistema.
La MTA ya no tendría una fuerza policial con experiencia interna y dedicación para trabajar en el sistema de tránsito.
En 1996, la Junta Directiva de Metro finalmente votó a favor de fusionar el Departamento de Policía del Transporte Público con el LAPD y el LASD. En noviembre de 1997, la primera mitad de la policía del transporte se separó del LASD, seguida por la segunda mitad que se fusionó con el LAPD.
El LAPD recibió el contrato para patrullar la línea Roja (B) y los autobuses en los límites de la ciudad de Los Ángeles. El LASD patrullaría las líneas Azul (A) y Verde (C) y los autobuses fuera de la ciudad. El plan de transición exigía que los miembros de eran de la policía del transporte fueran transferidos con el rango que tenían al LAPD o LASD, aunque muchos –hasta un 24% según un artículo de Los Angeles Times– no pasaron las verificaciones de antecedentes para mudarse al LAPD.
Papa también solicitó el traslado al Departamento de Policía de Los Ángeles, aunque su condición de oficial de mayor rango se convirtió en un tema de controversia dentro del LAPD. Finalmente ingresó al LAPD como comandante, aunque fue ascendida a subjefa adjunta a los pocos años, lo que la convirtió en la oficial de mayor rango en la historia del LAPD en ese momento. Trabajó para la policía de Los Ángeles durante 17 años.
Extracto de Los Angeles Times publicado el 21 de noviembre de 1997.
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Hoy enfrentamos problemas diferentes a los que enfrentamos durante los años 1980 y 1990. Por ejemplo, en 1997, ni siquiera teníamos un sistema para contar a las personas sin hogar en el condado de Los Ángeles. Esa cifra en 2023, ya llegado a 75,518. En 1997 casi nadie había oído hablar del fentanilo. Hoy nos enfrentamos a la mayor epidemia de opioides que jamás hayamos enfrentado en nuestra historia. En 1997, teníamos tres líneas ferroviarias que cubrían 46.3 millas. Hoy contamos con seis líneas ferroviarias que cubren 109 millas.
Y, sin embargo, muchos de los problemas que enfrentamos son más similares de lo que parecen. Seguimos trabajando duro para proteger de agresiones a nuestros operadores de autobuses. Seguimos lidiando con los mismos problemas de “calidad de vida” en nuestros autobuses y trenes (fumar, beber, música alta, basura, etc.) que comprometen la experiencia de nuestros pasajeros. A medida que nuestro sistema continúa expandiéndose, nuestra policía contratada todavía tiene dificultades para vigilar un área de servicio de 1,447 millas que abarca múltiples jurisdicciones y los costos aumentan cada año. Y, como nos han demostrado nuestros Embajadores de Metro, estamos aprendiendo que es muy valioso tener un conocimiento profundo del sistema de tránsito y sobre todo de sus pasajeros, tal como lo hicieron los antiguos campeones de la policía del transporte público del RTD.
Nunca he sido de quienes repiten advertencias clichés sobre la repetición de errores del pasado. La historia trata sobre el azar y el momento más que sobre reglas estrictas y rápidas; los acontecimientos rara vez se reducen a una “causa” y un “efecto” y mucho menos a explicaciones claras. Sin embargo, creo que es importante hacer un balance del ascenso y la caída del Departamento de Policía de RTD/MTA cuando consideramos iniciar una fuerza policial propia hoy.
Hay demasiados paralelismos como para dejarlos de lado. Había demasiadas preocupaciones –sobre costos crecientes, falta de supervisión y aplicación inconsistente– que no sólo resultaron ser acertadas, sino que siguen siendo desafíos importantes para nosotros hoy. Cualquiera que sea nuestra posición en materia de vigilancia hoy, nos debemos a nosotros mismos comprender por qué nuestra fuerza policial de tránsito apareció, evolucionó y decayó en la forma en que lo hizo, y qué factores dieron forma a su trayectoria. Los desafíos que enfrentamos hoy son únicos, pero un contexto adicional puede informar nuestras decisiones.
Pronto podrás leer cómo ha cambiado la vigilancia en nuestro sistema desde que decidimos fusionar nuestro Departamento de Policía del Transporte con el LAPD y el LASD y qué tipo de desafíos procesales, operativos y financieros hemos enfrentado. También te describiré con más detalle el plan de implementación propuesto que el personal de Metro propone. ¡Quédate al tanto! ¿Preguntas? ¿Comentarios? Dinos lo que piensas.
